In mijn blogs van 19 juli en 23 september schreef ik over de noodzaak om eerst het gedrag en de houding van mensen te begrijpen voordat je een gedragsverandering kunt ondersteunen. Over de spanning die elke gedragsverandering met zich meebrengt. En over het bestendigen van gedragsverandering met een doordacht programma en de reflectie daarop vanuit twee niveaus: de veranderactiviteit en het veranderprogramma zelf. In deze blog ga ik in op gedragsverandering en mentale modellen, en het daarmee leren omgaan in praktijksituaties.

Dat mensen verschillende mentale modellen hebben, bleek afgelopen maand wel uit de moord op de Franse leraar Samuel Paty en de daaropvolgende maatschappelijke discussie over het tonen van religieuze spotprenten in relatie tot de betekenis van het vrije woord. Ook bleek dit uit de Amerikaanse presidentsverkiezingen begin deze maand; democraten en republikeinen die lijnrecht tegenover elkaar stonden en daarbij zelfs de democratie uitdaagden. Dichterbij huis bleek dat ook uit de toenemende discussie over de overheidsmaatregelen die bedoeld zijn om mensen tegen het coronavirus te beschermen, maar die ten koste gaan van sociaal contact en vrijheid. Het gedrag dat voortkomt uit al deze verschillende situaties en acties kun je herleiden naar mentale modellen.

Mentale modellen zijn veelal diep verankerde weergaven van wereldbeelden, veronderstellingen, overtuigingen, normen en waarden, die gevormd zijn en hervormd worden door rationele en emotionele ervaringen. Ervaringen die opgedaan zijn tijdens onze opvoeding, opleiding, sport en spel, werksituaties; kortom, in de sociale contacten met anderen. Mentale modellen staan dan ook centraal in veranderingen op het persoonlijke en professionele vlak en vooral in het effectief omgaan en communiceren met elkaar.

Want uit ervaring blijkt dat mentale modellen in de weg kunnen zitten bij de realisatie van doelen, effectief leiderschap, samenwerking en communicatie. We zijn ons vaak niet bewust van onze mentale modellen en het effect dat zij op ons gedrag hebben. Wat we doen komt niet altijd overeen met wat we zeggen. Om als leidinggevende in bepaalde praktijksituaties meer inzicht te verkrijgen in je eigen mentale modellen en om begrip te krijgen voor die van anderen, heb ik destijds (op basis van de actiewetenschap) een praktische interactiecirkel ontwikkeld. Deze interactiecirkel bestaat uit de volgende stappen en vragen:

1. Ervaring: wat is er gebeurd?
2. Verhelderen: wat weten we ervan?
3. Verklaren: wat kunnen we eruit leren?
4. Toepassen: wat gaan we anders doen?

Een voorbeeld uit een praktijksituatie. Een managementteam stond voor de uitdaging om met minder kosten een begroting sluitend te maken. Elk teamlid zou daar een bijdrage (lees inleveren) aan dienen te doen. Dit proces liep vast in de onderlinge discussies waardoor de spanning in het team hoog opliep. De teamleden handelden namelijk vanuit hun eigen mentale modellen zonder begrip te hebben voor die van hun collega’s.

Als procesbegeleider heb ik, met de interactiecirkel als leidraad, tijd en ruimte gecreëerd om met elkaar het echte gesprek aan te gaan. We bespraken hun ervaringen tijdens het proces en we verhelderden wat zij meenden ervan te weten. Door goed naar elkaar te luisteren, ontstond er begrip en respect voor elkaars denkbeelden. Vervolgens brachten we in kaart wat we ervan konden leren en bedachten we maatregelen om de onderlinge interactie van het begrotingsproces anders op te zetten. Deze aanpak leidde uiteindelijk tot een sluitende, maar bovenal gedragen begroting.

Het leren begrijpen en respecteren van elkaars mentale modellen helpt om een ingewikkelde praktijksituatie te doorbreken en zinvolle gedragsverandering in gang te zetten. De interactiecirkel kan je daarbij helpen.

Ben je op zoek naar advies over gedragsverandering in jouw organisatie of naar een programma of workshop op maat? Neem dan contact op.